Hay áreas de comunicación integradas por una o dos personas que han logrado convertirse en una pieza estratégica para sus organizaciones, también existen equipos más grandes, que siguen dedicando buena parte de su tiempo a responder solicitudes y resolver urgencias.
Esto nos hace preguntarnos: ¿qué hace realmente que un área de comunicación madure? La respuesta parece tener menos que ver con su tamaño y más con las capacidades que desarrolla y el papel que desempeña dentro de la organización.
La idea de madurez comunicacional no es nueva y distintas investigaciones nos ayudan a entenderla desde perspectivas complementarias. En 2019, Catrin Johansson, Christina Grandien y Kicki Strandh, investigadoras de Mid Sweden University, propusieron avanzar hacia un Communication Maturity Index a partir de seis ámbitos: comprensión, función, organización, condiciones, competencias y prácticas de comunicación. Su aportación permite mirar la madurez más allá de los productos que genera un equipo y poner la atención en las capacidades que la organización desarrolla para comunicar.
Una revisión académica publicada en 2025 por Caroline Siegel y Ansgar Zerfass lleva esta discusión un paso más adelante: plantea que la madurez comunicacional es dinámica y está relacionada tanto con el desarrollo de capacidades como con la alineación de la comunicación con la estrategia organizacional y su contribución a los objetivos de la institución. Es decir, no basta con fortalecer el área; también tiene que cambiar el papel que comunicación desempeña dentro de la organización.
Para el sector social, esta última idea resulta especialmente relevante. El modelo Communication Matters propone que la comunicación efectiva ocurre cuando marca, cultura, estrategia y acción están conectadas con los programas, la misión y el cambio que la organización busca generar. Desde esta perspectiva, madurar implica pasar de entender comunicación como una función que produce y difunde, a integrarla progresivamente en la forma en que la organización piensa, decide, escucha y aprende.
Ese recorrido es el que nos interesa explorar. A partir de estas referencias y de nuestra experiencia acompañando organizaciones sociales, proponemos observar cinco etapas comunes: sobrevivir, ordenar, priorizar, influir y aprender. No son un ranking ni una ruta rígida, sino una forma de reconocer cómo puede evolucionar el papel de comunicación y qué capacidades necesita desarrollar en cada momento.
1. Sobrevivir: lograr que las cosas salgan
Muchas áreas comienzan aquí, y es normal. Reciben solicitudes de distintas partes de la organización y concentran buena parte de su energía en resolverlas: una publicación para hoy, una presentación para mañana, la cobertura de un evento, un boletín pendiente o una campaña que acaba de convertirse en urgente.
La pregunta que organiza el trabajo suele ser: ¿qué tenemos que sacar hoy?
Esta dinámica puede responder a un equipo nuevo, pocos recursos o una organización que todavía no ha definido con claridad el papel de comunicación. La alarma aparece cuando se vuelve permanente mientras otras áreas de la organización avanzan en su institucionalización. El equipo puede volverse extraordinariamente eficiente para producir y, al mismo tiempo, tener muy poca capacidad para decidir qué vale la pena producir.
En esta etapa, comunicación responde. Todavía tiene poco espacio para anticiparse.
2. Ordenar: construir una forma de trabajar
Después de cierto tiempo apagando fuegos aparece una conclusión inevitable: trabajar más rápido ya no resuelve el problema.
El área comienza entonces a construir una forma de operar. Aparecen calendarios, responsables, procesos de aprobación, repositorios, manuales, presupuestos y criterios para trabajar con proveedores. Decisiones que antes dependían de preguntarle a una persona comienzan a quedar documentadas.
La pregunta cambia: ¿cómo hacemos que esto funcione mejor?
Este momento reduce la dependencia de las personas y comienza a generar capacidad institucional. Si alguien cambia de puesto o deja la organización, el conocimiento sobre cómo se comunica no debería desaparecer con esa persona.
Sin embargo, ordenar no significa automáticamente volverse estratégico. Un área puede tener procesos impecables y seguir dedicándose principalmente a ejecutar solicitudes.
3. Priorizar: decidir dónde poner los recursos
Aquí ocurre uno de los cambios más importantes. Un área comienza a madurar cuando entiende que no todas las solicitudes merecen la misma cantidad de tiempo, presupuesto y capacidad de producción.
La pregunta deja de ser qué tenemos que producir y se convierte en: ¿qué necesitamos comunicar para contribuir a los objetivos de la organización?
Esto implica aprender a decir que no, pero sobre todo saber argumentar por qué. Quizá la organización no necesita estar en todas las redes sociales, un proyecto no requiere una campaña o una investigación merece concentrar más recursos que otras actividades.
Priorizar exige comprender la estrategia institucional, la teoría de cambio, las audiencias y los objetivos de los programas. Es aquí donde la planeación deja de ser únicamente un calendario de productos y comienza a convertirse en una herramienta para tomar decisiones.
4. Influir: participar antes de que las decisiones estén tomadas
Muchos responsables de comunicación conocen esta escena: un proyecto lleva meses diseñándose y, poco antes del lanzamiento, alguien incorpora al área para pedir una campaña, un nombre, una identidad o una estrategia de difusión. Para entonces, muchas decisiones que afectan la comunicación ya fueron tomadas.
En una etapa más madura ocurre algo diferente. Comunicación participa antes: ayuda a pensar cómo involucrar a determinadas audiencias, identifica riesgos, aporta información sobre la conversación pública o advierte que un concepto puede ser difícil de comprender.
La pregunta ahora es: ¿qué implicaciones de comunicación deberíamos considerar antes de tomar esta decisión?
Esto no significa participar en cada reunión ni decidirlo todo. Significa que el conocimiento del área comienza a ser considerado relevante para determinadas decisiones institucionales. Comunicación deja de recibir decisiones terminadas para comunicarlas y empieza también a contribuir a su construcción.
5. Aprender: convertir la comunicación en conocimiento
Quizá este sea uno de los cambios menos visibles y más profundos. Durante mucho tiempo hemos entendido la comunicación como un movimiento hacia afuera: la organización tiene información y el área encuentra la mejor manera de hacerla llegar a sus públicos. Pero la comunicación también puede funcionar en sentido contrario.
Las preguntas que recibe una organización, las conversaciones con comunidades, los resultados de una campaña, las búsquedas dentro del sitio web o la respuesta ante determinadas narrativas también generan información. Un área madura no solamente recopila esos datos para elaborar un reporte: los interpreta y los devuelve a la organización como conocimiento.
La pregunta entonces cambia a: ¿qué estamos aprendiendo de nuestras audiencias y qué debería hacer la organización con ese conocimiento?
Así, comunicación deja de ser solamente el área que ayuda a la organización a hablar. También se convierte en uno de los espacios desde donde puede escuchar, aprender y tomar mejores decisiones.
¿Cuánto tiempo debería durar cada etapa?
No existe un periodo estándar. La madurez comunicacional se relaciona con las capacidades desarrolladas, no con los años que lleva funcionando un área. Una organización puede permanecer durante años trabajando de manera reactiva, mientras otra puede avanzar más rápido gracias a mejores procesos, liderazgo favorable o una participación más estratégica de comunicación.
Por eso, más que medir el tiempo, conviene observar las transiciones: cuando sobrevivir ya no basta, necesitamos ordenar; cuando ordenar no ayuda a decidir qué importa, necesitamos priorizar; cuando desarrollamos criterio, podemos influir; y cuando aprendemos de nuestras audiencias, comunicación empieza a generar conocimiento para la organización.
Crecer no siempre significa madurar
Estas cinco etapas no son una escalera rígida. Un área puede ser estratégica en algunas capacidades y seguir siendo reactiva en otras. Los modelos de madurez sirven precisamente para reconocer esas diferencias e identificar oportunidades de desarrollo.
Por eso, un área de comunicación no madura simplemente cuando tiene más personas, presupuesto o contenidos. Madura cuando desarrolla mejores capacidades para tomar decisiones y ayuda a que la organización también pueda tomarlas.
