En otromexico nos ha pasado más de una vez. Llegamos a trabajar con una organización para desarrollar una estrategia, un sitio web o una campaña y comenzamos haciendo las preguntas base para entender el proyecto: cuál es su objetivo, quién es la audiencia, qué se ha trabajado antes, entre otras.
Y entonces descubrimos que muchas de nuestras preguntas ya habían sido respondidas en diferentes momentos a otros proveedores: al que hizo un diagnóstico, a la agencia que un año antes desarrolló una campaña similar o al equipo que diseñó la página web.
Como proveedores, necesitamos hacer esas preguntas. Entender el contexto es indispensable para hacer bien nuestro trabajo. Pero también hemos aprendido que la calidad de nuestra aportación depende mucho de cuánto podemos aprovechar el conocimiento que la organización y otros especialistas construyeron antes de nuestra llegada.
Esto es especialmente relevante cuando una organización suele trabajar con distintos proveedores. Una agencia puede aportar conocimiento especializado en campañas; un equipo de desarrollo, en plataformas digitales; un estudio, en diseño; y una consultora, en estrategia. Tener acceso a distintos expertise puede enriquecer enormemente la comunicación.
El reto aparece cuando cada contratación se convierte en una pequeña isla.
Y las islas cuestan. Cuestan las horas que un nuevo proveedor necesita para comprender a la organización: la famosa curva de aprendizaje. Cuesta el tiempo del equipo interno explicando nuevamente los antecedentes y reuniendo información. Cuestan las decisiones que vuelven a discutirse y, sobre todo, cuesta el conocimiento que se pierde entre un proyecto y otro.
Por eso, después de trabajar durante años como proveedores externos, creemos que existe una oportunidad para las organizaciones: crear mejores condiciones para que cada especialista pueda comenzar donde terminó el anterior, y no varios pasos atrás.
Una práctica comercial que podemos adaptar al sector social
En el sector comercial es común utilizar procesos de onboarding para incorporar agencias y proveedores, así como lineamientos desarrollados específicamente para terceros.
Creemos que vale la pena recuperar esta lógica y adaptarla al sector social. No para sumar otro proceso administrativo, sino para aprovechar mejor el tiempo y el conocimiento especializado por el que ya se está invirtiendo. Nuestra propuesta es sencilla: construir una Guía de comunicación para proveedores externos.
No es un plan de comunicación ni pretende reunir toda la información de la organización. Es un documento breve que permita a cualquier nuevo proveedor comprender rápidamente el contexto de comunicación y encontrar el conocimiento que ya se generó.
Esta pueda tener cinco bloques:
1. Conócenos. Una explicación breve de quiénes somos, qué hacemos, nuestro propósito y las líneas de trabajo indispensables para entender a la organización.
2. Así nos comunicamos. Una síntesis de las audiencias prioritarias, narrativa institucional, mensajes centrales, tono de voz y conceptos que utilizamos o evitamos. Cuando exista un plan de comunicación, catálogo narrativo u otro documento, la guía puede simplemente dirigir hacia él.
3. Así nos vemos. Acceso al manual de identidad vigente, logotipos, tipografías, plantillas, fotografías y otros recursos gráficos. La intención es que el proveedor encuentre rápidamente los materiales correctos y sus versiones actualizadas.
4. Así trabajamos. Quién coordina, quién revisa, quién aprueba, cómo recibimos comentarios, qué herramientas utilizamos y dónde se encuentran los archivos. Mientras más claro sea este proceso, más tiempo puede dedicar el proveedor al trabajo para el que fue contratado.
5. Esto ya lo aprendimos. Decisiones relevantes, hallazgos sobre nuestras audiencias, experiencias anteriores, cosas que hemos probado y aprendizajes que pueden evitar que un nuevo equipo tenga que descubrir nuevamente lo mismo.
La guía puede cerrar con una pequeña biblioteca de referencia que conecte al proveedor con planes, investigaciones, campañas anteriores, métricas, manuales y otros documentos cuando necesite profundizar.
¿Qué puede ahorrarte tener una guía así?
No elimina por completo la curva de aprendizaje, pero sí la reduce:
- Horas de incorporación. Menos tiempo explicando información básica que la organización ya tiene documentada.
- Tiempo del equipo interno. Menos reuniones, búsquedas de archivos y respuestas a las mismas preguntas.
- Retrabajo. Menos correcciones derivadas de lineamientos, mensajes o decisiones que el proveedor desconocía.
- Trabajo intelectual duplicado. Menos recursos destinados a investigar o definir nuevamente aquello que ya se había trabajado.
Pero hay otro beneficio que nos parece incluso más importante: permite aprovechar mejor el expertise del proveedor. Si contratamos a una persona especialista en desarrollo web, queremos que dedique su conocimiento a resolver los retos de nuestra plataforma, no buena parte de sus primeras semanas a reconstruir nuestra narrativa. Si incorporamos una agencia para una campaña, queremos aprovechar su experiencia estratégica y creativa, no pedirle que vuelva a descubrir todo lo que sabemos sobre nuestras audiencias.
Una guía que aprende con cada proveedor
Esta guía tampoco debería ser un documento terminado. Cada nuevo proyecto puede enriquecerla. Si una campaña genera un aprendizaje incorpóralo; si un proveedor encuentra una mejor forma de explicar un concepto, regístralo. Si un proceso de revisión genera retrabajo, ajustalo.
Así cambia también nuestra relación con los proveedores: cada especialista recibe el conocimiento construido anteriormente y tiene la posibilidad de dejar nuevo conocimiento para quien venga después.
Ojo, la guía tampoco sustituye el brief, tienen funciones diferentes: la guía ayuda a entender la comunicación de la organización, el brief explica el reto particular para el que estamos contratando a ese proveedor.
Después de años ocupando ese lugar externo, nuestra recomendación no es que las organizaciones trabajen con menos especialistas. Es que construyan mejores condiciones para aprovecharlos. Una parte de la eficiencia del presupuesto no está en conseguir que cada proveedor cobre menos, sino en lograr que pueda dedicar una mayor parte de su tiempo y expertise a aquello para lo que realmente lo contratamos.
