Cuando cambia la dirección de una organización o de un área, es común tener la sensación frustrante de volver a empezar. ¿Te ha pasado? Hay que reconstruir decisiones, explicar por qué se comunica de determinada manera, y, en algunos casos, volver a definir prioridades que parecían resueltas.
Parte de este proceso es natural: una nueva dirección trae consigo otra visión y nuevas prioridades. El problema aparece cuando este sentir de empezar de nuevo está justificado porque sabemos que buena parte del conocimiento que tenía el área se fue con la dirección anterior.
No es un riesgo menor, pasa mucho en las organizaciones, de acuerdo con BoardSource, solo el 27% de las organizaciones cuenta con un plan escrito de sucesión ejecutiva. El cambio de dirección es prueba de estrés para la comunicación: hace visible qué tan preparada está la organización para conservar su conocimiento acumulado.
Te has llegado a preguntar: si mañana cambia la dirección de tu organización, ¿qué permanece?
Existen dos posibles caminos, dependiendo del nivel de desarrollo del área.
El primero ocurre cuando existe un área de comunicación desarrollada y una parte importante del conocimiento está documentada. Es decir, existe un plan anual de comunicación, una narrativa institucional, lineamientos de branding, conocimiento sobre las audiencias, históricos de campañas y resultados, un directorio de actores clave, proveedores y accesos. Todo ello forma parte de una capacidad que la organización ha ido construyendo.
Evidentemente, este es el mejor escenario. Probablemente, la nueva dirección se enfocará en cambiar prioridades, cuestionar estrategias e incluso modificar la manera en que la organización se presenta, pero partirá de una estructura de comunicación existente, que permite construir los cambios sobre una base previa.
El otro escenario aparece cuando el área de comunicación está concentrada en una sola persona que trabaja directamente con Dirección General, algo frecuente en organizaciones pequeñas. En estos casos, buena parte de las decisiones se construyen en esa relación: la dirección define prioridades y posicionamientos, mientras la persona responsable de comunicación los interpreta y ejecuta.
Cuando la dirección se va, la comunicación se queda huérfana. La estrategia se diluye, los canales comienzan a operar con narrativas improvisadas o más pobres, el trabajo cotidiano pierde continuidad, las relaciones con socios se debilitan y algunos procesos simplemente dejan de seguirse.
Es en este escenario donde la prueba de estrés revela con mayor claridad la fragilidad del área: la comunicación funcionaba, pero una parte importante de su capacidad dependía de una persona y no de la organización.
¿Qué podemos anticipar como organización?
La primera tarea es identificar y mapear las dependencias. No solamente preguntarnos quién tiene las contraseñas o dónde están los archivos, sino qué decisiones, relaciones y conocimientos dependen hoy de determinadas personas. ¿Quién sabe por qué se priorizaron ciertas audiencias? ¿Quién conoce la historia y mantiene la relación con un donante o aliado importante? ¿Dónde están los aprendizajes de campañas anteriores?
Después necesitamos convertir poco a poco ese conocimiento en activos de la organización. Un plan básico de comunicación, lineamientos de marca, criterios editoriales, una base de datos de aliados estratégicos, un mapa de nuestras audiencias, un acervo histórico de campañas y resultados o repositorios compartidos pueden ayudar a que el conocimiento acumulado deje de depender exclusivamente de la memoria de las personas y pueda ser consultado, discutido y transferido.
Finalmente, una transición necesita un proceso explícito de transferencia de conocimiento. Antes de redefinir la comunicación con una nueva dirección, conviene recuperar qué se ha hecho, qué ha funcionado, qué no, qué compromisos existen y qué aprendizajes deberían formar parte de las nuevas decisiones.
No todas las organizaciones necesitan el mismo nivel de documentación. Una organización con un equipo amplio tendrá mecanismos distintos a otra donde una sola persona lleva la comunicación. El objetivo tampoco es producir manuales para cada decisión, sino reconocer qué conocimiento sería costoso perder y construir mecanismos razonables para conservarlo.
Institucionalizar no significa inmovilizar
Nada de esto significa que una nueva dirección deba conservar la comunicación tal como la encontró. Una transición puede modificar prioridades, estrategias, mensajes e incluso la narrativa institucional. Parte del valor de un nuevo liderazgo está precisamente en cuestionar decisiones anteriores.
La diferencia clave radica en si esos cambios parten de lo que la organización ya sabe o si obligan a reconstruir todo desde cero, sin tener la línea de base clara.
Por eso no necesitamos esperar a un cambio de dirección para hacer la prueba de estrés. Podemos hacerla hoy mismo: imaginar que mañana cambia la Dirección General, que sale la persona responsable de comunicación o que se renueva parte del equipo, y observar qué permanece y qué desaparece.
La respuesta nos dirá mucho sobre la solidez de nuestra comunicación y, sobre todo, qué tanto tendríamos que volver a empezar.
