Durante años, el equipo de comunicación de una reconocida organización funcionó en modo reactivo. Las campañas llegaban tarde, los contenidos se solicitaban sin contexto y la validación de mensajes se alargaba por semanas. Las reuniones interáreas se volvieron espacios tensos, marcados por el reproche más que por la colaboración.
En paralelo, los equipos de proyecto sentían que la comunicación institucional no representaba lo que ocurría en el territorio. Las entregas no llegaban a tiempo, los formatos no eran funcionales, y las prioridades se negociaban de manera informal y desigual.
La desconexión interna no solo dificultaba el trabajo. Estaba comenzando a erosionar la confianza entre áreas.
El origen del problema no era la falta de estrategia. Era la ausencia de estructura
La organización contaba con mensajes clave, audiencias bien definidas, un historial sólido de campañas, y un gran posicionamiento público. Pero sin un sistema operativo interno, esos esfuerzos terminaban dependiendo de voluntades individuales.
Aquí no se trataba de rehacer el plan de comunicación. Lo que hacía falta era una forma compartida de trabajar. Un modelo que permitiera alinear prioridades, ordenar flujos de trabajo, clarificar roles y reducir la carga operativa que recaía sobre unos pocos.
Ese modelo existe. Se llama modelo de operación editorial.
¿Qué es un modelo de operación editorial?
A diferencia de un plan de comunicación —que define qué se quiere comunicar y por qué—, el modelo de operación editorial responde a otra pregunta igual de crítica: ¿cómo hacemos que todo eso ocurra, sin que el equipo se queme en el intento?
Es un sistema interno que estructura el trabajo diario del área de comunicación, en coordinación con el resto de la organización.
Un marco que establece:
- cómo se solicitan los contenidos,
- cómo se producen y distribuyen,
- cómo se aprueban,
- y cómo se evalúan.
Así se estructuró el modelo
La implementación incluyó cinco componentes clave:
- Entrada: se diseñaron formatos y rutinas para solicitudes claras, con objetivos, públicos y fechas realistas.
- Proceso: se definieron responsables, tiempos y ciclos editoriales con lógica colaborativa.
- Salida: se formalizaron canales y criterios de entrega para mejorar tiempos y calidad.
- Retroalimentación: se establecieron protocolos para revisión y ajustes, evitando correcciones infinitas.
- Control: se crearon indicadores estratégicos, tácticos y operativos para monitorear avances y aprendizajes.
La Mesa de Planeación: de lo fragmentado a lo colectivo
Uno de los cambios más significativos fue la creación de una Mesa de Planeación Comunicacional Estratégica, un espacio mensual donde representantes de distintas áreas se reúnen para alinear prioridades, coordinar contenidos y revisar resultados.
Más allá de las herramientas, fue esta instancia la que comenzó a transformar la cultura interna: las decisiones dejaron de tomarse en solitario y comenzaron a construirse en diálogo.
El resultado no fue solo organizativo, también emocional
Tras unos meses de implementación, el equipo de comunicación dejó de operar desde la urgencia constante. Las solicitudes empezaron a llegar con tiempo. Los proyectos comprendieron mejor los procesos. Y las reuniones dejaron de ser campos de batalla para convertirse en espacios de planeación conjunta.
La claridad trajo alivio.
La estructura trajo confianza.
Y la confianza abrió camino para que la creatividad volviera a tener lugar.
¿Cómo saber si una organización lo necesita?
No hace falta una crisis reputacional para justificarlo. A veces basta con prestar atención a los síntomas:
— Solicitudes sin contexto ni fecha clara
— Campañas que se improvisan cada mes
— Cansancio acumulado en el equipo de comunicación
— Falta de indicadores para saber qué funciona
— Y una sensación constante de “estar apagando fuegos”
Ahí es donde un modelo de operación editorial puede marcar la diferencia: no solo para ordenar el trabajo, sino para restaurar la colaboración.
Pero hay un reto más profundo que ninguna plantilla puede resolver: que el equipo esté dispuesto a echarlo a andar. Porque no basta con tener el modelo en papel. Ponerlo en marcha implica cambiar hábitos, ceder control, abrir conversaciones incómodas, asumir responsabilidades compartidas y, sobre todo, comprometerse a sostener nuevas formas de trabajar. Y eso no siempre es fácil.
Los equipos que lo logran no son los que tienen más recursos, sino los que se atreven a transformar su cultura operativa.
Los que entienden que comunicar no es solo emitir mensajes, sino coordinar esfuerzos para que esos mensajes tengan sentido y coherencia.
Hoy, más que nunca, comunicar requiere método.
Y ese método también puede ser una forma de cuidar a los equipos que sostienen el mensaje.
